1.2 供应链管理（SCM）

供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法）。
拿流行的iPod为例。就生产环节讲，三星给苹果供应芯片，是苹果的直接供应商；笔者所在的公司给三星提供生产芯片的设备，是苹果的子供应商；而苹果则是最终客户。就销售环节讲，苹果是供应商，供货给配货中心（批发商）；配货中心进一步供货给零售商；然后产品到了消费者（最终客户）的手上。
在上面的供应链中，产品（实物）是从最初供应商流向最终客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动。供应链管理实际上是对实物流、信息流、资金流的集成管理。
那么用户要想有效的运行SCM，关键要解决哪些问题呢？
不同的行业和企业对供应链有着各自不同的理解和诉求。
煤炭、建筑等企业主要侧重于对集团内部供应链的管理；医药、食品等企业既有对内部供应链的管理，也有对下游经销商和销售终端的销售、库存、商业流向的管理；而对于像航天这样的由于对高可靠性、高准时交付能力的要求，就对上游的供应商要求较高，要求纳入到统一的供应链管理之中。
客户的差异性和个性化要求，不仅给提供商带来了很大的压力，同时对用户自身也要较高的要求。
对于用户来说，要使SCM能真正运行起来，关键在于用户能否有能力推行SCM，而能否推行的关键又在于企业在供应链中所处的地位，即该企业在整个链条中是否有足够的实力、经济规模以及对外谈判力量。
许多国际性的大企业集团，具有庞大的经济规模，对上下游皆有相当大的谈判力量，在推行SCM上有相当的优势。
比如像汽车行业的主机厂商一汽大众、上海大众等；家电行业的海尔、TCL；电脑制造业的DELL；商业连锁的沃尔玛、家乐福等。而处于供应链中后端的话语权较弱企业，在SCM的推行过程中，则有相当大的难度。
简单的来看，SCM市场要想快速发展是客户自身要解决很多问题：
首先企业要成为虚拟企业的一分子，并要认可这种理念。认识到产业合作、分工的重要性；
其次从自身的管理、经营模式上已经具备了这种条件。
对于厂商来说，需要从企业内部管理、整个产业链的管理入手去分析、研究，开发适应于企业需要的SCM产品，或与ERP集成的SCM产品，进而去引导客户认识到SCM的重要性。
总之，这个过程需要两方面共同努力来完成。