第1章 中小企业信息化常识

　　中小企业信息化工程最重要的含义就是透过全面开放的应用服务体系对传统体系进行应用模式和管理模式的改造，这是企业特别是中小企业在进行信息化过程当中最需要的，也是我们国家在整个企业建立信息化过程当中最有效的一种实施模式。
信息化和企业的关系
很多企业不明白什么是信息化，信息化和企业的盈利目标有什么关系。我们认为在信息时代，现代化的企业应该是一个智慧型的企业，就好像讨论办公楼的时候，不是智慧型的办公楼就不是现代化的办公楼。企业也一样，只有信息化企业才能有资格被称为智慧型企业，也只有智慧型企业才能成为现代化企业。利用信息技术将一系列构思、考虑、计划有效串联起来，互相配合，达到最理想效果的营运过程、这是企业信息化的一种定义。这种信息技术包含了传统的计算机技术，让企业在很短时间内把数据整理好；让企业主管和工作人员明白企业每一分钟的表现，使企业的决定有科学依据。
信息化代表了企业管理深远的思维方法和态度的改变过程，配合了信息和资金投入的管理体系；达到最有效的管理和盈利的一个过程。现代化企业不允许在没有信息化的情况下做出建议，特别在效率与时间的要求上应该有很大的改进。
企业的信息化还包含了企业家对企业目标期望值的改变。企业家应该认识到他面对的市场是什么样的，他的产品需要如何改善才能去应和市场带来的信息，如果它的商业模式已经不符合这个时代的需要，他可能需要把这个模式改变。戴尔电脑就是一个很成功的例子，他门认为计算机应该适应市场和顾客的需要，就非常快速地把计算机组合起来让他们得到，也因为这个原因他们能不出十年就成为计算机行业的老大。
企业信息化的四个阶段
如果说你买了一台计算机，在公司里有一个网，这只是整个企业信息化一个非常初步的要求而已。我们认为从业务服务角度来讲，企业信息化有四个阶段，第一个阶段只是非常简单地拿到他独有的域名，利用电子信箱作为他通讯的开始，这是非常非常初步的第一阶段。
第二阶段就是过去一两年我们说B2B的时候，经常谈到的企业需要在网站上进行的电子交易。电子交易是大部分企业接触信息化的一个功能的第一步，但是这一部分也只是企业信息化的初级阶段，采用信息化的管理才是我们真正进入应用服务把企业推向一个全面信息化、现代化的阶段，这里面包括了对管理程序和营运架构的改造。
到最后，当我们达到智慧型企业的时候，就会发展管理与商务的程序已经全面信息化，这一点包括很多系统的全面改造，企业工作人员在利用市场信息化，这一点包括很多系统的全面改造，企业工作人员在利用市场信息和公司内部的信息组合在一起作出决定，利用信息技术向市场推广他的产品，这是最终的一个目标。作为一个智慧型企业他要在这个领域上不断发展才会达到他企业盈利的目标。
实施企业信息化的三个步骤
企业参与和实施信息化的工作用有三个步骤，第一个步骤，建立企业网站作为内部和对外的联系和沟通，并作为应用平台的界面。网站不但介绍自己企业的产品，不单单是为让人家好看，更重要的是作为接口让企业工作人员和客户透过这个接口进入到你这个站，跟你做业务上的交往，另外建立以电子信箱为基础的通讯系统，作为内部通讯和对外沟通的主要工具，让整个企业里面所有工作人员都通过邮箱进行沟通和文档的传输。
第二个步骤是参与应用服务，建立简单销售和行政管理平台，包括文件管理系统。第三个步骤是全面建立信息化管理制度。
企业信息化的途径
我们用什么办法变成智慧型企业，这里面有两种方法，第一是独立投资进行全面信息化改造，这跟传统的系统集成SI方法类似，利用一些手段把企业各个部门电子化起来，或者把所有部门工作流程都在电脑上进行。
第二个方法是使用单独电子商务平台进行局部的电子化改造，这只是整个信息化的一个部分。现在有一个应用服务的概念，我们认为应用服务和开放式平台是一个有效的途径，这有利于使初期进入电子化的企业减少在系统开发时的投资和时间，跟着应用提供高提供的服务逐步把自己的企业电子化和信息化。
通过上面的介绍，我们明白了企业信息化的初步含义，下面就对现在流行的企业信息化应用系统进行简单的描述。

1.1 企业资源计划系统（ERP---Enterprise Resource Planning）

ERP---Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
进一步地，可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
①是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；
②是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
③是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及应注意的问题等可以表述如下：
1、企业资源与ERP
厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竞争发展中的地位。
ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。
2、 调整运用企业资源
企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难于把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。
3、信息技术对资源管理作用的阶段发展过程
计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起着不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，可分为如下阶段:
A、MIS系统阶段( Management Information System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B、MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
C、MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D、ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E、电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
4、ERP选择和实施应注意的问题
对于传统的ERP、PLM、PDM等管理软件，用户如何去选择适合自身的软件？
应从四个方面去考虑：能用、够用、实用、易用。
能用：目前国内管理软件的市场还不规范，市场环境还不够成熟，因此很多管理软件与他们宣传的内容差距甚远。要从软件公司的资质，以及其主要客户群的覆盖面来参考。
够用：不要贪大求全，天下没有白给的午餐，软件厂商提供的附加功能越多，并不代表功能就越强大，产品越稳定。对于用户来说，要求的功能越多，实施难度就越高，投入的实施成本也就越高、周期也就越长。因此失败的机率也就越高。
实用：不要被一些表面花哨的功能所蒙蔽，很多软件的一些功能看起来很眩，但我们在评估时必须要仔细思考。忽略了最为基本的功能要求而去追求一些不切实际用处不大的需求，这是在软件选型中最为常犯的错误。
易用：中国成为世界工厂的前提就是劳动力相对低廉，因此决定了中国绝大多数的企业都是劳动力密集型企业。从而相对的人员流动率就比较高、基层员工素质普遍较低。因此管理软件的易用性与易学性就显得尤为的重要。　　
ERP在企业的成功应用有哪些必要的成熟条件？
从以下四点来分析。第一， 企业一把手要认同并支持ERP；ERP不是财务软件，企业一把手必须要认同ERP的管理作用，如果企业一把手自己都认为ERP只是用来改进员工作业模式的一个工具，那这个ERP项目基本上不可能成功。企业一把手要亲自过问并控制ERP项目的进展，这是一个持续的过程。有一些企业虽然ERP已经成功上线，但正常运作不久又放弃了。这很大一部分原因是由于一把手的不重视。
第二，企业的执行力要强；对于ERP的成功来说，最为重要的保证因素是对指令的高效及绝对执行。一般情况下企业不太可能让员工脱产实施ERP，因此ERP的前期实施工作即枯燥又大大增加了员工的工作量。如果企业一贯以来执行力都很糟糕，上有政策下有对策，那上线ERP只会造成各执行层的反弹，甚至导致严重的负面效果。当然，并不是说执行力好的企业在实施ERP时就不会出现员工反弹。
第三，理清各工作执掌的权责关系；虽然上ERP并不如传说中的那么恐怖，一定要执行BPR对企业现有运作流程大动干戈后才可以上线。但是企业中存在的一些模棱两可的工作执掌关系如果没有理清，那将成为ERP成功实施的最大杀手。ERP的控制同企业管理，数据输入要像执行管理指令一样具备单一性，各业务信息的输入输出点都必须明确。上线ERP可以有效的帮助企业明确各部门的工作执掌。反之如果企业存在多个部门互相推诿或者三不管的事项，并且这些关系没有在实施ERP时推到台面上来，并得以解决，这将成为ERP推动及ERP上线后期持续运作的绊脚石。因此ERP开始实施时，企业首先都要重新定义出各部门的工作执掌以及各业务流程的工作流程图。
第四，企业具备不断优化管理及优胜劣汰的价值观氛围；当代的企业，要在激烈的市场竞争环境中存活下来，就必须要不断优化管理，并且各岗位要有优胜劣汰的机制。这个机制是需要企业整体的氛围来支撑的。如果企业不具备良好的价值观氛围，不管是上线ERP还是更新生产运作模式，都将受大很大的阻碍。只要以上的这几个前提条件具备，上线ERP就不是什么难事，其余的问题如较好的教育训练机制、完整准确的基础数据、员工信息化素质等，这些都可以在实施过程中逐渐完善。